Liebe Bettina, dein Weg verschlug dich von der Expertin fĂĽr MarkenfĂĽhrung in diversen Agenturen, hin zur Analystin bei willhaben. Kurz gefragt: Wie kam dieser Wechsel zustande, was hat dich bewegt, in eine ganz andere Welt einzutauchen?
Aus meiner Sicht war es kein extremer Wechsel, da ich dank meiner zwei Studien (Wirtschaftswissenschaften & Europäische Studien) ein sehr breites Fundament habe.
Noch dazu war meine Rolle bei Ogilvy als Brand Consultant mein erfolgreicher Einstieg ins Berater-Business, unter anderem habe ich hier gemeinsam mit Goran Golik den Staatspreis Marketing für MAM geholt. Bei mir war da eher die Frage, ob ich mich jetzt als Unternehmensberaterin selbständig mache oder vorher auf Unternehmensseite gehe.
willhaben als Unternehmen hatte ich da noch gar nicht am Radar (außer als leidenschaftliche Userin, meine gesamte Wohnung besteht aus willhaben Objekten). Erst nachdem ich mein Vorstellungsgespräch hatte, wusste ich: die haben da etwas wahnsinnig Aufregendes am Start, und da möchte ich gerne mit meiner Expertise einen Beitrag für den Aufbau dieses Unternehmens und im Speziellen für Digital Advertising leisten.
Heute bist du bereits 11 Jahre für willhaben tätig, ein stark gewachsenes Unternehmen. Was ist das Geheimnis, was hat dich so lange dort gehalten?
Ja, richtig, als ich gestartet habe, waren wir 60 Mitarbeiter:innen, heute sind wir über 340 und Tendenz steigend. Wir entwickeln uns jedes Jahr rasant weiter, egal ob neue Services wie z.B. paylivery oder völlig neue Bereiche wie z. B. willhaben Wohnkredite in den Markt eingeführt werden. Gerade durch das starke Unternehmenswachstum haben wir unsere Start-up-Mentalität immer weiter kultiviert. Und damit wird der Rahmen für Führungskräfte und jede/n Mitarbeiter:in in Hinblick auf eine agile Organisation gesteckt – und das bedeutet vor allem Empowerment der einzelnen Mitarbeitenden.
Was meine ich damit? Wie Corona kam, hatten wir davor bereits auf agile Arbeitsweisen und Prozesse z. B. Kommunikation mittels Slack oder das zielorientierte Arbeiten mit OKRs (Objectives und Key Results) umgestellt.
Neben der Arbeitsweise unternehmerisch, agil und kollaborativ zu denken und zu handeln ist auch der Purpose von willhaben: „Nachhaltiges zu schaffen“, ein beruhigender Grundgedanke in der heutigen Welt, den ich gerne mit meiner Arbeitsleistung unterstütze. Dass sich dann auch noch meine Expertise mit den Herausforderungen der Digitalisierung und Entwicklung der Plattform-Ökonomie deckt, macht es für mich jeden Tag so spannend. Noch dazu habe ich das Unternehmen bereits gefühlt viermal gewechselt, in dem ich unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten habe und hatte.
„Die Verbindung zur Strategie ist wichtig, um effizienter und effektiver zu sein.“
Und was ist ein besonderes Highlight, aus dieser langen Zeit und vielen Arbeitsrollen?
Meine Rollen habe ich ĂĽber die Jahre entlang unserer Unternehmensziele entwickelt. Und es waren durchwegs neue Themen, die noch nie gemacht wurden. Dabei habe ich mich immer so lange auf ein Thema fokussiert, bis ich es umgesetzt, am Markt eingefĂĽhrt und die Team-Rollen definiert hatte, um es ins Operative zu ĂĽberfĂĽhren und dann wachsen zu lassen. Die Optimierung und das Feintuning konnten dann die dazu installierten Teams selbst vornehmen und dem Bereich so weiter zu Wachstum verhelfen.
Mit meiner Marktforschungs-Expertise habe ich Sichtweisen ins Unternehmen eingebracht, die über UX-Research hinausgehen und die Menschen ins Zentrum rücken und so mehr über ihre Verhaltensweisen und Motive der Plattformnutzung lernen. Dazu habe ich gemeinsam mit der Uni Wien und Mag. Floortje Schilling (Psychologin und Strategin, Agentur Schilling & Schilling) ein Projekt gestartet, welches die entsprechenden Motivtypen definiert und beschreibt. Die Ergebnisse sind mannigfaltig einsetzbar, vom UX-Design bis hin zu, wie Werbekunden ihr Angebot gestalten können, um eine bessere Werbewirksamkeit zu erreichen.
Nach drei Jahren wurde ich dann zum Teamlead Marktanalyse und hatte eine Grafikerin für Werbemittelerstellung und eine Marktanalystin im Team. Gemeinsam mit diesem Team konnte ich einen lang gehegten Wunsch realisieren: In meiner gesamten (Werbeagentur-)Strategie Laufbahn hatte ich noch nie einen Effie gewonnen. Den wollte ich mir diesmal als „Plattform“ abholen, was auch zum ersten Mal so eingereicht wurde. Wir haben dafür ein eigenes Produkt kreiert. „Flugtage“ wurde als willhaben-Angebot perfekt inszeniert und mit dem vielfältigen Angebot der Werbekunden ein Mehrwert für unsere User geschaffen, den sie mit Buchungen quittierten.
Nach diesem Erfolg war für mich aber schnell klar: wenn ich künftig weiter neue Bereiche aufbauen möchte, dauert das in einer klassischen Team Leadfunktion zu lange, da der Fokus eher auf Optimierung von Prozessen und Schnittstellenmanagement liegt. Also habe ich Sales Growth als weiteren Aufgaben-Bereich definiert.
Unsere Geschäftsführerin Sylvia Dellantonio hat mich damals sehr bei diesem Schritt unterstützt und das Potenzial für die Firma erkannt, so wurde ich zur Teamkoordinatorin für Sales Growth. Diese laterale Führungsrolle ist auf bestimmte strategische Projekte bezogen, wo man aber nicht disziplinarisch führt. Der Vorteil ist, ich kann mir aussuchen, welche Spezialist:innen ich für welche Themen einsetze. Heute gibt es dafür eigene Teams bei willhaben. Damals aber gab es das noch nicht. Ich bin in dieser Hinsicht sicher auch eine Pionierin, egal ob es fachliche Themen sind oder Organisationsentwicklung in dieser Form ist.
Danke für diesen Insight zu Führungsstilen! Du votest das Disziplinarische ab, hast du mir gesagt. Kannst du uns das näher erläutern?
Ich glaube die klassische Manager:In hat ausgedient. Wir brauchen in Zukunft immer mehr Gestalter:innen und keine Verwalter:innen, vor allem weil wir in einer Welt leben, wo die Komplexität, Mehrdeutigkeit und Unsicherheit täglich zunimmt. Gleichzeitig haben wir durch neue Technologien die Möglichkeiten, uns von ungeliebten Routineaufgaben freizuspielen. Damit haben wir dann wieder Zeit gewonnen, um die richtigen Fragen zu stellen und vor allem mehr Zeit in unser Visavis zu investieren, um zu verstehen, was die Mitarbeitenden oder Kunden tatsächlich wollen oder brauchen.
Und wo spielt hier ĂĽberall Strategie hinein?
Strategie ist das Um und Auf um zu führen. Ich kann mich noch gut erinnern, wie ich meine erste Strategie-Session mit einem neuen Team zum Thema Digital Advertising gemacht habe. Da meinten die Programmierer am Anfang: Die Strategie ist zu weit weg für das, was sie tagtäglich machen. Daraufhin habe ich einen Workshop für die Formulierung unserer Mission in Verbindung mit der Unternehmensvision gemacht und wie wir als Team die Unternehmensstrategie in der Konstellation unterstützen können.
Die Verbindung zur Strategie ist wichtig, um effizienter und effektiver zu sein. Ich arbeite ebenfalls seit Jahren aktiv an der Strategie fĂĽr Digital Advertising unter anderem an der Datenstrategie und wir entwickeln diese kontinuierlich weiter. Da es immer neue Herausforderungen am Markt, aber auch Chancen hinsichtlich technologischer Entwicklung gibt, ist man gefordert, die Strategie jeweils zu kalibrieren.
„Ich glaube die klassische Manager:In hat ausgedient. Wir brauchen in Zukunft immer mehr Gestalter:innen und keine Verwalter:innen.“
Ich darf gleich bei Weiterentwicklung anknüpfen: Das Hierarchische in Werbeagenturen bremst die Agilität, sagst du, was muss man künftig tun, wenn es um „Growth Mindset” geht?
Ich denke eine Outcome-basierte Arbeitsweise die auf die Strategie der Agentur einzahlt und jedem Team damit die Freiheit einräumt, wie sie ein Ziel erreichen wollen, ist essentiell, um sich am Markt zu differenzieren.
Gerade bei Eigentümer-geführten Agenturen trifft am Ende immer noch die Chef:In die Entscheidung, was Kunden präsentiert wird und das ist Mikromanagement oder in den schlimmsten Fällen so autokratisch, dass jegliche Agilität im Keim erstickt wird. Und man darf nicht vergessen, dass das Lernen und die iterative Vorgehensweise in Zeiten von VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) zentral ist, um nachhaltiges Wachstum in einer Organisation zu erreichen.
Flache Hierarchien sind dabei gar nicht mehr das zentrale Thema, sondern wie lege ich als FĂĽhrungskraft das Zusammenarbeits-Potential frei und verschiebe die Entscheidungen auf Teamebene?
Ein Beispiel dazu: Ich habe 2020 am Anfang der Pandemie mit einem riesigen Datenbank-Projekt gestartet, das fĂĽr willhaben aber auch die gesamte Branche ein Game Changer am Markt fĂĽr Digitale Werbung werden sollte. Dabei konnte ich aber nicht auf bestehendes Wissen setzen, weil in dem Bereich wenig bis gar keine Erkenntnisse da waren. Also habe ich auf internationale Kollaboration gesetzt und mir ein Team nach den strategischen Zielen (in dem Fall meiner Datenstrategie) zusammengesucht. Am Anfang war ich damit alleine. Am Ende hatte ich ĂĽberall in Europa (von Barcelona bis London) Projektpartner:innen sitzen und gemeinsam mit ihnen habe ich vom Wohnzimmer aus die Produkte konzipiert, die MarkteinfĂĽhrung gemacht und vor allem wertvolle Learnings und Insights fĂĽr zukĂĽnftige Marktbearbeitung bekommen. Heute habe ich ein fixes Team von vier, das ich koordiniere.
Wie stehst du in dieser Rolle als Koordinatorin zum Thema Outcome vs. Output, ist es eine relevante Frage fĂĽr dich und dein Team?
Das ist sicher ein Mindset Thema, will ich an Herausforderungen wachsen und etwas lernen, um mich zu verbessern, oder belasse ich den Status quo? Möchte ich Transformation und Veränderung bewusst einleiten, oder lasse ich mich dorthin treiben? Ein klassisches Beispiel hierzu: Wie oft sitzt man in sinnlosen Meetings, die zeitlich und inhaltlich aus dem Ruder laufen? Da habe ich dann vielleicht jede Menge Output (Anzahl der Meetings pro Woche), aber den Fokus bereits aus den Augen verloren und wichtige Lernkurven nicht gemacht, die mich und meine Ziele vorantreiben.
Man merkt, dass Mindset und Ziele dir sehr wichtig sind! Darf ich dich gleich um deine eigenen Lernkurven Insights bitten: Woran bist du in den vergangenen Jahren am meisten gewachsen?
In 11 Jahren habe ich vier verschiedene Rollen durchgetanzt und gebe mich nie mit dem Erreichten zufrieden – frei nach dem Motto: Nie „Lowering the Bar” sondern immer „Raising the Bar” anzuwenden – also mir die Messlatte immer höher zu legen, einen hohen Standard zu setzen. Nur dann kann man wachsen, gegebenenfalls auch einmal schneller scheitern und wieder etwas Neues ausprobieren.
Ein wichtiges Thema als Strategin ist für mich, wie man künftig Impact-Strategien für nachhaltiges Wachstum unter Einhaltung der gegebenen Ressourcen entwickeln kann. Darauf richte ich gerade meine Arbeitsweise, Prozesse, aber auch die Projekte, die ich als selbständige Strategin annehme, aus. Wichtige Impulsgeber auf diesem Weg sind beispielsweise Ronald Cohen mit seinem Buch „Impact: Reshaping capitalism to drive real change“ oder aber natürlich auch „Mission Economy“ von Mariana Mazzucato.
