Du bist über einen ungewöhnlichen Weg in die Werbung gekommen – erst Industrie, ISO-Zertifizierung, Vertriebssteuerung, bevor überhaupt Marke oder Kreation ins Spiel kamen. Das klingt weit weg von dem, was du heute machst. Was hast du aus dieser frühen Zeit mitgenommen, das dir später geholfen hat und das reinen „Werbern“ oft fehlt?
Was ich aus dieser frühen Zeit vor allem mitgenommen habe, ist ein ganzheitlicher Blick darauf, wie Unternehmen funktionieren – unabhängig davon, ob es sich um Industrie-, Dienstleistungs- oder andere Unternehmen handelt.
Die ISO-Zertifizierung hat mir geholfen, Prozesse und Abläufe in Organisationen wirklich zu verstehen. Durch die Vertriebssteuerung habe ich außerdem gelernt, wo Werbung und Kommunikation letztlich wirken sollen: nicht im luftleeren Raum, sondern dort, wo sie dazu beitragen, dass der Vertrieb und damit die gesamte Organisation besser funktionieren.
Diesen gesamtunternehmerischen Blickwinkel konnte ich durch meine unterschiedlichen beruflichen Stationen entwickeln. Er hilft mir heute enorm in unserem Anspruch, Unternehmen bei ihrem nächsten Wachstumsschritt zu begleiten. Vielleicht ist genau das auch etwas, das klassischen Werber:innen manchmal fehlt: das Verständnis dafür, wie Kommunikation in die tatsächlichen Abläufe, Geschäftsmodelle und Wachstumsziele eines Unternehmens eingebettet ist.
„Lass dich nicht verbiegen.“
Mit dem ersten Online-Vermarkter des Landes und dann mit pjure als erster Online-Werbeagentur Österreichs warst du in einem Feld unterwegs, das die meisten damals noch gar nicht ernst genommen haben. Wie hat es sich angefühlt, Pionier in etwas zu sein, für das der Markt noch keine Sprache hatte – und woher wusstest du, dass das kein Nischenthema bleibt?
Ich hatte das große Glück, bereits in der Startphase des Internets in Österreich dabei sein zu dürfen. Schon damals war für mich relativ schnell klar, dass das Internet kein vorübergehender Trend sein würde, sondern Kommunikation und den Zugang zu Informationen maßgeblich verändern wird.
2011 hast du pjure an isobar verkauft und bist dann selbst CEO im Dentsu-Aegis-Netzwerk geworden. Du hast damit beide Seiten erlebt: den unabhängigen Gründer und den Manager im globalen Konzern. Was hat dich am Netzwerk-Modell überzeugt – und was hat dich Ende 2018 wieder rausgehen lassen?
Im Laufe der Jahre hatte ich mit pjure Angebote von nahezu allen großen Agenturnetzwerken. Das hat mich zunächst aber nicht angesprochen, weil es dort keine eigenständige Rolle für uns gegeben hätte. Wir wären vermutlich eher ein Anhängsel einer klassischen Agentur geworden – und das hätte weder zu pjure noch zu unserem Verständnis gepasst.
Bei Dentsu war die Ausgangslage eine andere. Das Netzwerk hatte in Österreich damals vor allem den Media-Bereich, aber noch keinen eigenen Kreativ- und Online-Schwerpunkt. Dadurch entstand die Möglichkeit, diese Bereiche für Österreich und die Schweiz aufzubauen und pjure eine eigenständige Rolle innerhalb der Gruppe zu geben. Wir hätten also nicht einfach etwas Bestehendes ergänzt, sondern konnten etwas Neues entwickeln. Das hat mich sehr angesprochen.
Dentsu hat mich außerdem als Netzwerk beeindruckt, weil das Unternehmen technologisch und bei Innovationen weltweit zu den Vorreitern gehörte. Daraus ergaben sich spannende Möglichkeiten, die weit über das klassische Agenturgeschäft hinausgingen.
UrsprĂĽnglich war geplant, nach dem Verkauf bis 2015 im Netzwerk zu bleiben. Danach wurde mir aber weiterhin eine spannende Aufgabe fĂĽr Ă–sterreich und die Schweiz angeboten, und so habe ich diese Rolle noch bis Ende 2018 ausgeĂĽbt.
Du hast pjure als reine Online-Agentur gestartet und sie später um ein klassisches Standbein erweitert. Bei &US ist diese Trennung zwischen digital und klassisch quasi aufgelöst. Rückblickend: War „Online-Agentur“ gegen „klassische Agentur“ je eine sinnvolle Unterscheidung – oder eine Übergangserscheinung, die sich zwangsläufig auflösen musste?
„Je leistungsfähiger KI wird, desto wichtiger wird die Frage: Was genau will ich eigentlich erreichen?“
&US nennt sich Wachstumsberatung, nicht Agentur. Das klingt erst mal nach einem Etikett – aber offenbar steckt eine Haltung dahinter. Wo verläuft für dich die Grenze zwischen „wir machen euch eine Kampagne“ und „wir stellen euer Unternehmen auf Wachstum ein“?
Du hast in der DACH-Region den Begriff „Brand Commerce“ geprägt. Für Außenstehende klingt das wie zwei Wörter, die man zusammensetzt. Was war der eigentliche Gedanke dahinter – und was hat in der Praxis vorher gefehlt, dass es diesen Begriff überhaupt gebraucht hat?
Den Begriff „Brand Commerce“ habe ich erstmals Anfang der 2010er-Jahre verwendet. Damals wurden Markenaufbau und vertriebsorientierte Kommunikation meist strikt voneinander getrennt – sowohl in den Unternehmen als auch auf Agenturseite. Die eine Seite war für Branding zuständig, die andere für Verkaufsförderung. Dabei wurde Verkaufsförderung häufig als die weniger anspruchsvolle oder weniger wertige Disziplin gesehen.
Für mich war schon damals klar, dass Unternehmen beides brauchen – und dass diese beiden Bereiche eng aufeinander abgestimmt sein müssen. Markenführung und Markenentwicklung schaffen Orientierung, Vertrauen und langfristige Relevanz. Vertriebsunterstützende Kommunikation sorgt dafür, dass diese Marke auch im konkreten Marktgeschehen wirksam wird und Geschäft unterstützt.
Das klassische Agenturmodell steckt gerade sichtbar in der Krise – Honorare bröckeln, Kunden holen sich Leistungen ins Haus, große Netzwerke schrumpfen. Du hast dieses Modell von ganz innen geführt. Ist das ein Strukturproblem, das lange kommen musste, oder eine Momentaufnahme, die sich wieder einpendelt?
Für mich ist das keine Momentaufnahme, sondern ein strukturelles Problem. Die klassische Agenturbranche arbeitet vielfach noch immer mit einem Geschäftsmodell, das sich in den vergangenen 30 Jahren nicht grundlegend weiterentwickelt hat. Deshalb wird es dieses Modell in seiner bisherigen Form aus meiner Sicht auch nicht mehr geben.
Dabei haben wir über Kommunikation nach wie vor eine große Chance: Wir können Unternehmen helfen, zu wachsen und konkrete Probleme zu lösen. Dafür müssen sich aber auch die Geschäftsmodelle der Anbieter weiterentwickeln. Stundensätze und klassische Leistungsmodelle, wie sie über Jahrzehnte funktioniert haben, reichen nicht mehr aus, um die aktuellen Herausforderungen von Unternehmen abzubilden.
Technologische und gesellschaftliche Veränderungen haben den Druck auf Unternehmen deutlich erhöht. Gleichzeitig hat sich auch die Rolle Europas in der Welt verändert. In diesem Umfeld brauchen Unternehmen Partner, die eng mit ihnen zusammenarbeiten, Verantwortung übernehmen und ihre Leistungen transparent, klar und stärker am gemeinsamen Erfolg ausrichten.
„Es geht nicht um Wachstum um jeden Preis, sondern um den richtigen nächsten Entwicklungsschritt.“
Bei &US sitzen Strategie, Kreation, Vertrieb und Change-Management unter einem Dach. Das ist leicht behauptet und schwer gelebt – fast jedes Haus sagt von sich, es denke „ganzheitlich“. Woran merkt ein Kunde bei euch konkret, dass diese Disziplinen wirklich zusammenarbeiten und nicht nur nebeneinander sitzen?
Ja, das ist genau der Punkt: Ganzheitlichkeit ist leicht behauptet und schwer gelebt.
Als wir Ende 2018 mit &US begonnen haben und 2019 operativ in den Markt gegangen sind, haben wir Organisationsentwickler:innen, Unternehmensstrateg:innen und Werber:innen bewusst an einen Tisch gesetzt. Unsere erste Annahme war: Wenn diese Expert:innen gemeinsam an einem Projekt arbeiten, wird automatisch eine integrierte Lösung entstehen. Das hat in den ersten Monaten überhaupt nicht funktioniert.
Der Grund dafür war, dass die verschiedenen Disziplinen unterschiedliche Sprachen, Arbeitsweisen und Herangehensweisen mitgebracht haben. Auch wir mussten diese schwierige Anfangsphase erst durchlaufen und uns intensiv damit beschäftigen, wie echte Zusammenarbeit über diese Grenzen hinweg funktionieren kann.
Unsere Lösung war, gemeinsam eine neue Arbeitsweise zu entwickeln. Wir nennen sie &US Instant Impact. Sie basiert stark auf Hypothesen: Wir bringen die unterschiedlichen Perspektiven früh zusammen, formulieren gemeinsam Annahmen und überprüfen diese möglichst rasch in der Praxis.
Für Kund:innen bedeutet das konkret, dass Strategie, Organisationsentwicklung und Kommunikation nicht nacheinander in einzelnen Silos abgearbeitet werden. Die Expert:innen arbeiten gemeinsam an der relevanten Fragestellung und entwickeln daraus eine integrierte Lösung. Das spart nicht nur Schnittstellen, sondern führt auch schneller zu Ergebnissen, die strategisch fundiert, organisatorisch umsetzbar und am Markt wirksam sind.
Employer Branding ist bei euch ein eigenes Feld. Aus meiner Ecke – Recruiting und Personalberatung – sehe ich, wie viele Arbeitgebermarken auf Hochglanz gebaut sind und innen nicht halten, was außen versprochen wird. Wo beginnt für dich ehrliches Employer Branding, und wo wird es zur Fassade?
Die Basis fĂĽr erfolgreiches Employer Branding ist fĂĽr uns eine klare Positionierung des Unternehmens. Aus dieser Positionierung muss sich ableiten lassen, was sie fĂĽr die Organisation bedeutet: Wie wird sie intern gelebt, und wie wird sie am Markt erlebbar?
Nur so kann Employer Branding authentisch sein. Es geht nicht darum, in einer Kampagne ein attraktives Bild des Arbeitgebers zu zeichnen, sondern um das, was im Unternehmen tatsächlich passiert und von den Mitarbeiter:innen erlebt wird.
Wir entwickeln deshalb zunächst eine starke Positionierung und leiten daraus ab, was sie für die Arbeitgeber:innenmarke, aber genauso auch für die Konsument:innenmarke bedeutet. Die Positionierung selbst ist eine gemeinsame. Nach innen und außen gibt es unterschiedliche Ausdrucksformen und Nuancen, aber der Kern muss derselbe sein.
Dieser Kern muss zuerst in der Organisation verstanden und gelebt werden. Erst dann sollte er nach außen kommuniziert werden. Wo die Kommunikation etwas verspricht, das die Organisation intern nicht einlösen kann, wird Employer Branding zur Fassade.
„Wo die Kommunikation etwas verspricht, das die Organisation intern nicht einlösen kann, wird Employer Branding zur Fassade.“
In einer Welt, in der KI Content beliebig und in Sekunden produzierbar macht – verschiebt sich damit, was Beratung wert ist? Wird das Strategische wichtiger, weil das Handwerkliche zur Ware wird, oder erlebst du das anders?
Wir sehen KI als ein sehr wertvolles Werkzeug für unsere tägliche Arbeit – und zwar in praktisch allen Bereichen. Es geht dabei nicht nur um die Erstellung von Content. KI unterstützt uns genauso in der Recherche und bei der Bearbeitung und Strukturierung von Prozessen.
Entscheidend ist aber die Zusammenarbeit mit diesen Tools. Je leistungsfähiger KI wird, desto wichtiger wird die Frage: Was genau will ich eigentlich erreichen? In unserer Sprache heißt das: Was ist das richtige und gute Briefing?
Genauso wichtig ist die Fähigkeit, die Ergebnisse einzuordnen und zu bewerten. Passt das Ergebnis zur Aufgabe, zur Marke, zur Zielsetzung und zu der Qualität, die wir erreichen wollen? Oder ist es zwar schnell produziert, aber inhaltlich nicht relevant?
„Wachstum“ ist gerade überall – jede zweite Beratung verspricht es, jedes Deck endet mit einer Kurve nach oben. Wann ist Wachstum für dich echtes Ziel und wann bloß das Wort, das man draufschreibt? Gibt es Kunden, denen du auch mal davon abrätst?
Die wichtigste Frage ist zunächst: Was bedeutet Wachstum für dieses konkrete Unternehmen überhaupt?
Wachstum heiĂźt nicht automatisch, mehr Umsatz zu machen. Es kann auch bedeuten, profitabler zu werden, die richtigen Mitarbeiter:innen zu gewinnen oder in einem stark unter Druck stehenden Markt den eigenen Marktanteil zu sichern oder sogar auszubauen.
Zum Schluss: Du hast in über zwanzig Jahren fast jede Rolle in dieser Branche gehabt – Gründer, Verkäufer, Konzern-CEO, Berater, Investor. Wenn du jemandem, der heute etwas Eigenes aufbaut, eine einzige Sache mitgeben könntest, die du gern früher gewusst hättest – welche wäre das?
Wenn ich eine Sache nennen müsste, dann wäre es diese: Lass dich nicht verbiegen.
Geh deinen eigenen Weg und bleib klar in deinen Vorstellungen – bei aller Bereitschaft, dazuzulernen und die eigene Haltung weiterzuentwickeln. Es gibt immer wieder Angebote und Möglichkeiten, die auf den ersten Blick attraktiv wirken. Wenn man sich aber auf etwas einlässt, von dem man nicht wirklich überzeugt ist und für das man nicht mit voller Energie und Leidenschaft steht, sollte man es besser lassen.
Die eigene Energie, das Herzblut und die Leidenschaft sind letztlich die stärksten Antriebskräfte. Sie helfen nicht nur dabei, langfristig erfolgreich zu sein, sondern auch dabei, mit dem eigenen Weg zufrieden zu bleiben. Deshalb würde ich jedem, der heute etwas Eigenes aufbaut, raten: Bleib offen und lernbereit – aber verliere dabei nie aus den Augen, wofür du wirklich stehst.
Danke für das tolle Gespräch, Helmut!
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