Du hast beruflich in der Musikbranche angefangen – Digital Marketing Manager bei EMI Music, ein Audio-Engineering-Diplom bei der SAE. Wie kam danach der Sprung in die Agentur- und Markenwelt?
Ich habe bei der SAE eine Ausbildung zum Toningenieur gemacht, weil ich tiefer in die Musikproduktion und Tontechnik eintauchen wollte.
Der Kölner Campus lag damals direkt neben dem alten EMI-Gebäude am Maarweg, wo früher sogar noch Vinyl gepresst wurde. Ich bin jeden Tag daran vorbeigelaufen und habe mir gesagt: Da arbeite ich eines Tages. Nach der Ausbildung habe ich mich auf ein Praktikum beworben, im Bereich Online-Promotion und digitales Marketing für Künstler, mit Fokus auf DACH. Das war die Zeit, in der Metallica Napster wegen Piraterie verklagte und die Branche noch glaubte, das Problem sei juristisch lösbar.
Das Digitale war für mich dabei kein Karriereschritt, sondern die zweite Leidenschaft neben der Musik. Das frühe Internet, erste Websites, eigene Domains, damit hatte ich mich bereits vor diesem Job beschäftigt. Bei EMI konnte ich beides zusammenbringen, und dort habe ich zum ersten Mal verstanden, was ich eigentlich tue. Strategische Kommunikation, Markenkommunikation und vor allem Fandom. Wie man Fans aktiviert, wie man Aufmerksamkeit für eine Veröffentlichung aufbaut und sie gemeinsam mit Medienpartnern vervielfacht.
Konkret waren das drei Radiohead-Alben zwischen 2000 und 2004. Unsere Online-Medienpartner, unter anderem T-Online und ProSieben, haben die Kampagne damals als ihre bis dahin erfolgreichste bezeichnet, gemessen an Streams, Besuchen und Beteiligung. Dazu ein Livestream mit Robbie Williams aus dem Kölner Sportmuseum, einer der ersten überhaupt.
Danach habe ich mit Kollegen ein Tonstudio namens Lustprinzip aufgebaut. Ursprünglich haben wir einfach nur einen gemeinsamen Raum gesucht. Ein Teil der Leute kam aus der Musikbranche, ein Teil aus der Agenturwelt. Rückblickend war genau das der Übergang, weil sich beide Welten dort täglich denselben Raum geteilt haben. Ich habe im Studio Sprachaufnahmen und Werbeproduktion gemacht, überwiegend für die Musikindustrie, und parallel freiberuflich Onlinemarketing, Strategie und Kampagnen, unter anderem für T-Mobile.
Von dort ging es auf die Medienseite, zu Viacom. Und von der Medienseite in die Agenturwelt war es dann kein Sprung mehr, sondern der nächste logische Schritt.
„KI senkt die Kosten für Mittelmaß drastisch. Damit wird Geschmack teurer, nicht billiger.“
Seitdem ziehst du durch ganz unterschiedliche Stationen – AKQA, B-Reel, Virtue, Koto, jetzt Mother. Was treibt dich an, immer wieder in eine neue Organisation einzusteigen?
Meine Rolle bei EMI habe ich mir selbst ausgesucht. Danach hat sich das gedreht. Fast jede meiner Rollen ist über Menschen entstanden, mit denen ich vorher schon gearbeitet hatte, oder über mein Netzwerk: Gustini als Co-Founder, Viacom, AKQA, B-Reel, Virtue, Koto und dann Mother. Und das, obwohl ich eigentlich nie in einer Agentur arbeiten wollte.
Im Kern bin ich Unternehmer. Mich fasziniert, wie unterschiedlich Unternehmen arbeiten, wo ihre Probleme tatsächlich sitzen und wie man ihnen operativ, strategisch und kommunikativ beim Wachsen und beim Aufbau von Strukturen hilft.
AKQA war meine erste Agentur, und was mich dort gepackt hat, war, dass es gar nicht um Werbung ging. Es ging um Services und Produkte, umgesetzt mit Marketing und digitaler Kreativität. Für die Richemont-Gruppe haben wir Adobe Experience Manager über alle Marken ausgerollt, darunter die Websites von Jaeger-LeCoultre und Montblanc. Für die Telekom habe ich den größten Pitch geleitet, den AKQA damals zu vergeben hatte. Immer mit Blick auf den Kunden, den konkreten Mehrwert und die Innovation.
Am Ende dieser Zeit hatte ich das Angebot, das AKQA-Büro in São Paulo aufzubauen, gemeinsam mit den beiden Kreativchefs, die kurz zuvor den Cannes Grand Prix für Dove Real Beauty Sketches gewonnen hatten. Ich habe abgesagt. Meine Tochter war klein, und familiär ging die Rechnung nicht auf.
Danach B-Reel, wo es darum ging, ein noch sehr kleines, junges Büro aufzubauen. Der Wechsel zu VICE/Virtue war dann folgerichtig, weil mir Content-Marketing im Portfolio noch fehlte. Performance-Marketing hatte ich über meine Ausbildung als Betriebswirt für Onlinemedien mitgebracht, die technische Seite über Jahre mit Websites und Backend-Arbeit.
Zurück bei B-Reel war ich global für Google verantwortlich, nachdem ich in Deutschland YouTube Music gelauncht hatte. Alle fünf Wochen Mountain View oder LA, sehr enge Zusammenarbeit an Chrome, an UX- und UI-Prinzipien für das Pixel-Telefon, an Google Maps und an einigen Bereichen mehr.
Was mich antreibt, ist deshalb nie die neue Organisation gewesen. Es ist die Frage, wo sich mit Technologie und mit den richtigen Menschen etwas deutlich besser machen lässt.
Du wirst oft genau dann gerufen, wenn eine Organisation an einem Wendepunkt steht. Was ist dein Ansatz, wenn du in so eine Situation hineinkommst – wo fängst du an?
Mit Daten und mit Gesprächen.
Die ersten paar Wochen mache ich nichts, was von außen sichtbar wäre. Ich sehe mir die Kostenstruktur an, wie die Prozesse laufen und wie die Pipeline aussieht. Parallel rede ich mit möglichst vielen Leuten, quer durch alle Ebenen. Die wissen fast immer sehr genau, was nicht funktioniert. Es hat sie nur lange keiner gefragt.
Danach baue ich das Fundament: Finanzstruktur, Auslastung, Entscheidungswege. Das ist unspektakulär, und es ist der Teil, der das Unternehmen vorantreibt. Marke und Angebot kommen danach, weil eine geschärfte Marke ohne funktionierenden Betrieb darunter nur dazu führt, dass man teurer scheitert.
Bei Koto war die Reihenfolge exakt diese. Fünf Leute, negativer Ertrag, keine Struktur. Erst haben wir das Fundament für Berlin gebaut, danach die Infrastruktur für Koto global ausgerollt: Ressourcenmanagement, Zusammenarbeit über die einzelnen Standorte hinweg, und die technische Implementierung der Systeme, die die administrative Arbeit abnehmen. Am Ende standen über 70 Rebrands und mehr als 100 Kunden. Der Reihenfolge nach kam das aber zuletzt.
Ein Punkt, der dabei regelmäßig unterschätzt wird: Viele Agenturen aus Großbritannien und den USA halten Deutschland für einen so großen Markt, dass man ihn mit internationaler Qualität in der Werbung einfach übernehmen kann. Meist verstehen sie aber weder die Marktdynamik noch die rechtlichen Rahmenbedingungen. Und nur wenige deutsche Unternehmen lassen sich von einer Idee oder von Design überzeugen, anders als in den USA oder in Großbritannien.
Was war bisher die schwierigste Phase oder Entscheidung in deiner Karriere, und was hast du daraus mitgenommen?
Die schwierigsten Entscheidungen betreffen fast immer Menschen. Wie ein Team aufgestellt sein muss, wer welche Rolle bekommt, wer nicht in der richtigen Position sitzt. Solche Entscheidungen müssen wie alle strategischen Entscheidungen konsequent und zeitnah getroffen werden. Ich habe sie trotzdem mehr als einmal zu lange offen gelassen. Der Preis dafür waren Energie und Geschwindigkeit. Ein Team, das ein halbes Jahr falsch aufgestellt ist, verliert mehr, als die Entscheidung an einem einzigen Tag gekostet hätte.
Hinzu kommt oft ein Mangel an kritischen Informationen. Ich bin ein Verfechter von Transparenz: Jeder im Unternehmen sollte jederzeit die richtigen Daten zur Hand haben, um eigenständig entscheiden zu können. Wo diese Grundlage fehlt, verzögern sich Entscheidungen, ohne dass sie dadurch besser werden.
Mitgenommen habe ich daraus, diese Entscheidungen früher zu treffen, auch wenn die Informationen noch nicht vollständig sind. Warten macht sie nicht leichter, nur teurer.
Mother Berlin hat zuletzt mit der Lufthansa Group, Canva und Uber Eats einige sehr sichtbare Etats gewonnen. Was macht diesen Moment bei Mother für dich gerade so besonders?
Dass es keine einzelne Sternstunde ist, sondern eine Serie. Das globale Kreativmandat für die Lufthansa Group, die Rolle als kreative Leadagentur für Canva, Henkel, iShares und Uber Eats. Unsere Win-Rate im Neugeschäft liegt bei ungefähr fünfzig Prozent.
Eine gute Idee gewinnt einen Pitch. Eine Serie gewinnt man anders. Dafür muss ein Team wissen, wie es arbeitet, und der Betrieb darunter muss stimmen, sonst frisst der dritte Gewinn den ersten wieder auf. Deshalb ist für mich das Interessante an dieser Phase weniger die Kundenliste als das, was sie über den Zustand der Agentur aussagt.
Der zweite Punkt ist das Netzwerk. Mother ist unabhängig, und das ist im Moment eher die Ausnahme als die Regel. Wir können Entscheidungen treffen, ohne sie über drei Holdingebenen zu tragen. Für Kunden, die vor echten Veränderungen stehen, ist das ein Unterschied, den sie sofort merken.
Ihr lebt bei Mother das Mantra „Care Hard“. Was steckt für dich konkret dahinter?
Für mich ist das kein Wohlfühlversprechen. Care Hard heißt, dass man sich genug kümmert, um die unbequeme Wahrheit auch auszusprechen, und sich nicht mit dem Nächstbesten zufrieden gibt.
Einem Kunden die unangenehme Wahrheit zu sagen. Einer Kollegin zu sagen, dass die Arbeit noch nicht da ist, wo sie sein muss, und dann dabeizubleiben, bis sie es ist. Beides kostet etwas. Gleichgültigkeit kostet nichts, und man erkennt sie sehr leicht daran, dass alles freundlich durchgeht.
Nach innen bedeutet es dasselbe, nur mit meiner Verantwortung. Wenn jemand über Wochen am Anschlag läuft, ist das für mich kein Zeichen von Einsatz, sondern ein Planungsfehler auf meiner Seite. Care Hard hat deshalb sehr viel mit Ressourcenplanung zu tun.
Wie verändert KI gerade eure Arbeitsweise bei Mother – und was darf sie deiner Meinung nach nicht ersetzen?
Ich habe bei Mother eine KI-Betriebsebene gebaut, innerhalb unserer geschlossenen Unternehmensumgebung. Sie verbindet Ressourcenplanung, CRM, Finanzen und Projekt-Workflows.
Wichtig ist mir dabei zweierlei. Erstens sind das funktionierende Werkzeuge, keine Dashboards. Ein Dashboard zeigt dir historisch, dass du ein Problem hast. Ein Werkzeug nimmt dir Arbeit ab. Zweitens muss das intern und DSGVO-konform laufen.
Der Gewinn ist übrigens nicht Kreativität. Der Gewinn sind die Stunden, die vorher niemand bezahlt hat. Jemand überträgt Zahlen von einem System ins nächste, jemand sucht eine Datei, die es längst gibt. Diese Arbeit steht auf keiner Rechnung.
In der Kreation nutzen wir KI ebenfalls, in der Konzeption und teilweise in der Produktion. Der Vorteil liegt in der Geschwindigkeit, und darin, dass eine Idee sehr früh schon fertig aussieht. Genau das ist aber auch das Problem. Kunden halten einen Zwischenstand für das Endergebnis und diskutieren dann Details, für die es viel zu früh ist. Ob die Person auf dem Bild noch etwas mehr lächeln kann, zum Beispiel. Oder sie wollen es genau so haben, wie es zufällig herausgekommen ist.
Dazu kommt die Rechtefrage. Eine Agentur muss heute die Werkzeuge auswählen können, bei denen zwei Dinge geklärt sind: dass die Foundation Models nicht mit Kundendaten trainiert werden, und dass die Rechte an dem, was entsteht, belastbar sind.
Was sie nicht ersetzen darf, ist Urteilsvermögen und Verantwortung. Irgendwer muss am Ende seinen Namen unter die Arbeit setzen und dafür einstehen. Dazu kommt eine Beobachtung, die mich beschäftigt: KI senkt die Kosten für Mittelmaß drastisch. Es wird also sehr viel mehr Mittelmaß geben. Damit wird Geschmack teurer, nicht billiger. Und Geschmack zu automatisieren ist bislang niemandem gelungen.
„Meine Sorge ist nicht, dass Kreativität verschwindet. Meine Sorge ist, dass die Branche weiter über Kreativität spricht, während ihr das Geschäftsmodell darunter wegrutscht.“
Wenn du auf die Werbe- und Agenturbranche insgesamt schaust – was beschäftigt dich gerade am meisten, jenseits von Mother?
Das Preismodell.
Agenturen verkaufen im Kern Zeit, also Tagessätze, Stunden und Teamauslastung. Wenn KI die Zeit für Ausführung halbiert, halbiert sich bei unverändertem Modell der Umsatz, und teilweise bei besserem Ergebnis. Das ist absurd, aber es ist die Rechnung, und ich sehe wenige, die sie offen aufmachen. Dazu kommt der Einkauf, der die Honorare unabhängig davon weiter drückt, und Kunden, die Umsetzung ins eigene Haus holen, weil sie das inzwischen können.
Meine Sorge ist nicht, dass Kreativität verschwindet. Die Nachfrage nach Urteil, Idee und Verantwortung steigt gerade eher. Meine Sorge ist, dass die Branche weiter über Kreativität spricht, während ihr das Geschäftsmodell darunter wegrutscht.
Die Antwort ist unbequem, aber sie ist bekannt: Wert verkaufen statt Stunden. Das kann Ergebnisbeteiligung sein, eigene Produkte, geteiltes IP. Das setzt voraus, dass eine Agentur ihre eigenen Zahlen versteht und Risiko mitträgt. Wer das zuerst wirklich hinbekommt, statt es nur auf Panels zu erwähnen, hat das nächste Jahrzehnt.
Auf der Kundenseite passiert übrigens dasselbe. Aus CMOs werden Chief Revenue Officers und Chief Commercial Officers. Die Aufgabe ist so breit geworden, dass kaum jemand noch alle Aspekte überblickt, und der Wandel im Titel zeigt, worauf es hinausläuft: auf Wirtschaftlichkeit. Für Agenturen ist das eigentlich eine gute Nachricht. Wer über Wert und Ergebnis verhandeln will, findet dort inzwischen einen Gesprächspartner, der genauso denkt.
Was ist für dich am Ende der Maßstab für gute Arbeit – bei einer Kampagne, in einem Team, in einer Agentur?
Vor allen Zahlen steht die Idee, und eine gute Idee braucht Spannung. Bei Mother Berlin nennen wir das Juxtaposition. Ohne diese Spannung bleibt die Arbeit nicht in Erinnerung.
Bei einer Kampagne: Hat sie eine geschäftsrelevante Kennzahl beim Kunden bewegt. Beim YouTube-Music-Launch in Deutschland war das nachvollziehbar bis in die Abozahlen hinein. Diese Verbindung ist der Punkt. Ohne sie ist alles andere Geschmacksfrage, und dann diskutiert man ewig.
Bei einem Team: Sind die Leute nach einem Jahr besser als vorher, und würden sie wieder mit mir arbeiten wollen.
Bei einer Agentur: Kommt der Kunde zurück, ohne dass es einen Pitch braucht. Das ist meiner Meinung nach der einzige Loyalitätsbeweis, der zählt, weil er nichts mit Präsentation zu tun hat. Und ob man gemeinsam langfristige Erfolge erzielt und nicht nur ein einmaliges Feuerwerk zündet.
„Care Hard heißt, dass man sich genug kümmert, um die unbequeme Wahrheit auch auszusprechen.“
Wenn jemand aus der Kreativwirtschaft nach diesem Gespräch nur eine Sache von dir mitnimmt – welche soll das sein?
Geschwindigkeit, und der ganze Funnel strategisch aus einer Hand begleitet: von der Idee über die Umsetzung bis in die Ausspielung, und am Ergebnis beteiligt sein. Das ist die Richtung, in die es geht.
Der zweite Teil ist weniger glamourös. Wer heute seine Back-Office-Prozesse nicht mit KI unterstützt, arbeitet mit einem erheblichen Nachteil. Der Nutzen sind die Stunden, die dadurch für die eigentliche Arbeit frei werden.
Beim Kochen ist es dasselbe. Mise en place ist der unspektakulärste Teil des Abends und entscheidet, wie schnell er läuft.
Danke für das tolle Gespräch, Johann!
Mehr über Mother Berlin erfährst du hier.
